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La negociación en el trabajo diario

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Hace poco fui invitado a hablar a un evento en el que se trataba el tema de la relación empresa-sindicato. Lo primero que pregunté a la audiencia fue cuántos de ellos eran sindicalistas. La respuesta fue: ninguno.

El problema de raíz es ese. Estamos trabajando por separado. La distancia es causa y efecto de mala comunicación. Fomenta la demonización, es decir, que cada bando vea al otro más malo y más lejos de sus intereses de lo que realmente esta. Nos convencemos (de los dos lados) de que “con estos tipos no se puede negociar”. Luego  los tratamos y nos tratan de acuerdo con esa creencia. Y ambas partes, entonces, confirmamos que “con estos tipos no se puede negociar”. Obviamente estoy mirando el caso extremo, ya que toda la vida se ha negociado entre los dos sectores y está lleno de casos de armonía y buena relación, pero es sabido que el conflicto es más llamativo. El avión que llega a destino no es noticia.

El estereotipo de la negociación sindicato-empresa es el de tensa confrontación. Y es el estereotipo el que dificulta las cosas al transformarse en una profecía autorealizada. Es muy difícil ver las oportunidades de colaboración cuando uno está concentrado en la competencia. Y sistemáticamente se comprueba que los humanos elegimos muy a menudo competir, aún en situaciones en que se gana mucho más colaborando.

La canción de los setenta decía “give peace a chance” (denle una oportunidad a la paz). Era idealista. Lo interesante es ver que en este caso los “realistas” son el problema y que para obtener mejores resultados hay que cambiar. Locura es pretender que las cosas salgan mejor si seguimos haciendo lo mismo. Yo podría escribir en esta nota algunas recomendaciones sobre como regatear mejor. Pero en este caso es más realista ser idealista.

Lo mas practico que podría recomendar es que empresarios y sindicalistas tomaran juntos un curso de negociación creativa. Si, juntos.

Funciona. Nada mejor que juntar en la ficción de ejercicios de negociación a quienes son adversarios en la realidad. Hay una gran oportunidad de pactar reglas de conducta y jugar de una manera diferente cuando no hay en juego más que puntos en una simulación. Las emociones pueden ser contenidas, las conductas analizadas y discutidas, los efectos de la competencia comparados con los de la colaboración.

Jugar es la forma de aprender. Lo he visto funcionar también entre una empresa y sus proveedores. O entre una empresa y sus clientes. En ambos casos con relaciones conflictivas. De ahí en más la situación mejoro radicalmente.

Francisco Ingouville

Co-autor de “Mejor que la mayoría”
www.ingouvillenelson.com

La estrategia de la estrategia

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Mencioné en la clase1 que, además de las “Estrategias” (con mayúscula) necesitábamos “estrategias” (con minúscula) para implantar e implementar las Estrategias.

Un alumno dijo: “me extraña, Profe. Todo el curso – y todo el libro2 – distinguiendo claramente entre lo estratégico y lo operativo, y ahora resulta que está todo entreverado.”

Me encantó la crítica, como siempre que un alumno pone en duda lo que escucha o lo que lee. El “poner en duda”  es la base de la ciencia y el comienzo del verdadero aprendizaje.

Lo que pasa es que E(e)strategia tiene (al menos) dos connotaciones. Por un lado, stricto sensu, es la respuesta al “qué” queremos hacer, a diferencia del “como”. Por otro lado, lato sensu, denota “lo importante”, como diferente de lo accesorio.

Es así como podemos hablar de “la estrategia de la Estrategia” o, con mayor precisión, “la estrategia para aplicar la Estrategia”, significando la importancia de cómo se formula, se implanta y se implementa la Estrategia elegida. ¡Cuantas Estrategias inteligentes fracasaron por querer aplicarlas de modo equivocado, en el momento equivocado o con las personas equivocadas!

Otro alumno preguntó: ¿Cuál es la diferencia entre implantar e implementar una Estrategia? También excelente pregunta. Implantar significa que quien o quienes tienen autoridad para ello deciden que algo se haga. Implementar es hacerlo. Una es una decisión, la otra una acción. ¡Cuantas mejoras quedaron a mitad de camino por creer que con la decisión ya estaba hecho!

Un tercer alumno dijo: todos los libros que leí hablan de “Estrategias” (en plural) pero usted casi siempre habla de “Estrategia” (en singular), como si fuera una sola. Muy cierto. La literatura de “management”, mayormente escrita en los Estados Unidos y orientada a la gran empresa, supone múltiples Estrategias al mismo tiempo. Nuestros estudios, mayormente orientados a la mediana y pequeña empresa (como corresponde a nuestra realidad socio-económica), reconocen que éstas difícilmente puedan implementar más de una Estrategia por vez. Pero aún para empresas grandes se suele confundir el concepto. Cuando se presentan 10 o 20 ítems, suelen no ser Estrategias: sino a lo sumo metas, planes o proyectos, no “cambios profundos”, la verdadera esencia de una Estrategia. ¿Cuántos de estos cambios puede encarar a la vez una organización?

Pueden ser movidas estas clases. ¡Y aprendemos todos!

1 Diálogo imaginario en el módulo Planificación Estratégica que dicto en la carrera de Maestría en Gestión Empresaria en diversas Universidades nacionales.

2 El texto básico de la materia es: Enrique G. Herrscher: Planeamiento Sistémico – un enfoque estratégico en la turbulencia, Buenos Aires, Granica, 2008.

 Por: Dr. Enrique G. Herrscher

El Significado de la Marca

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¿Cómo funcionan las marcas?

En el mundo del marketing postmoderno de hoy las transacciones e interacciones entre los marketers y consumidores son, por encima de todo, intercambios de significados. El significado de la marca se refiere a las propiedades semánticas y simbólicas de una marca. El simbolismo nos conecta a otras cosas – ideas y valores – mediante la estimulación de la imaginación a través de la sugerencia y asociación. Piensa en el poder asociativo y simbólico del vaquero de Marlboro, el caballo encabritado de Ferrari, o un diamante como símbolo de amor eterno (De Beers).

 

Las marcas ofrecen beneficios en forma de significados. Los consumidores interpretan y reciclan estos significados y asignan los propios, en un proceso de co-creación de la marca. Así, las marcas ayudan a las personas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones materiales, simbólicas y emocionales.

 

Rol del consumidor

Aunque a los marketers las marcas les permiten agregar significados a productos y servicios, son los consumidores quienes finalmente determinan lo que significa una marca. El significado se encuen­tra en el centro mismo del comportamiento del consumidor. Aun así, el significado no es algo dado, concreto y fabricado; sino que está listo para ser negociado e interpretado, y el individuo tiene un papel activo en su creación. Además, las personas son muy creativas a la hora de crear significado, derivando significado no sólo de las palabras y las imágenes, sino de sonidos, formas, texturas, colores y aromas. Desde la perspectiva de los consumidores las marcas y su significado operan a diferentes niveles, lo que refleja las tres dimensiones que intervienen en el comportamiento del consumidor:

 

  • Racionalidad consciente.
  • Emociones semiconscientes.
  • Instintos arraigados e impulsos biológicos inconscientes.

Las tres dimensiones no actúan de manera independiente unas de otras, sino que están entrelazadas. Esto ha sido probado por hallazgos recientes en el campo de la neurociencia. Para el marketer, no entender el significado completo de la marca en la mente del consumidor puede ser un error costoso – como un sinnúmero de extensiones de marca mal concebidas  y campañas de publicidad erráticas  han demostrado.

 Evolución del significado de la marca

Se dice que las marcas comienzan como etiquetas en los productos y terminan como íconos de significado.  Cuando una compañía lanza un producto, este tendrá una serie de características distintivas: un nombre, un logotipo, un formato físico, un envase distintivo, un gusto particular, quizás aspectos especiales del diseño, etc. Sin embargo, al principio estos elementos carecen de sentido para los consumidores. A pesar de que son los elementos que contribuirán al significado de la marca, al principio ellos (y por extensión también la marca) no tendrán un significado real. Desde el punto de vista del significado, la marca todavía no existe. A medida que los consumidores conocen al producto y adquieren experiencia con él (comprarlo, usarlo, discutirlo con amigos, ver su publicidad) comienza a conformarse el significado de la marca.

Al convertirse esa marca en algo importante por lo que simboliza, la marca comienza a trascender la categoría de producto de la que emerge, y tiene el potencial para alcanzar el estatus de ícono cultural, junto con otros íconos culturales como revistas, grupos de rock y presentadores de programas de televisión. Dichas marcas se convierten en símbolos de peso para un conjunto de valores o ideales que resuenan dentro de una sociedad o cultura.

¿Qué es branding?

El proceso de gestión de la marca es el de la transformación de un producto o servicio en algo significativo y diferenciado para el consumidor. Branding implica la selección y mezcla de atributos tangibles e intangibles para diferenciar el producto, servicio o empresa de una forma atractiva, significativa y convincente. Hay dos facetas del branding, las cuales pueden ser consideradas como “brand-ing.” Por un lado está la marca y su significado (“brand-”); y, por el otro, la señalización y la activación (“-ing”) de ese significado. El objetivo de branding es crear conexiones significativas entre las marcas y las personas. Esto debería ser posible para destilar el significado previsto de la marca en un concepto estratégico de la marca, o idea de marca.

Dado que las marcas existen en la mente del consumidor, se deduce que mientras en más partes de la mente del consumidor esté presente la marca, más fuerte será la misma. Diversas partes del cerebro son responsables de cosas diferentes: información sensorial, recuerdos, emociones, pensamiento. Una marca se hace más viva y tangible para los consumidores cuando se relaciona con todos los sentidos. Si una marca ofrece experiencias atractivas, tiene un fuerte perfil sensorial y una identidad visual distintiva; y si transmite un conjunto convincente de valores e ideales que resuenan con la gente, entonces todas estas cualidades le ayudarán a hacer una marca fuerte, diferenciada y significativa.

Mark Batey es autor de El significado de la marca (Ediciones Granica 2013).

http://www.brandmeaning.com/

Estrategias de precios en tiempos de crisis

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Las presiones para reducir precios se incrementan notoriamente durante los tiempos de crisis. ¿Cómo enfrentar este desafío sin comprometer el futuro de la empresa?

Foto Ariel BañosAriel BañosPor Ariel Baños

Economista especializado en estrategias de precios. Presidente de www.fijaciondeprecios.com. Autor del libro “Los secretos de los precios”.

En tiempos de crisis, las presiones para reducir precios son mayores que lo habitual. Tres factores actúan en este sentido: la caída de la demanda, una mayor sensibilidad al precio por parte de los clientes y los excedentes de capacidad productiva de las empresas.

Sin embargo las empresas deben tratar de mantener la mente fría. La desesperación por alcanzar los objetivos de venta originalmente presupuestados, a pesar de la crisis, lleva muchas veces a tomar decisiones drásticas y apresuradas en materia de precios.

Veamos tres consideraciones básicas a tener en cuenta al definir la política de precios en tiempos de crisis:

 

  • No abusar de los recortes de precios para impulsar las ventas

El primer paso es determinar el origen de la caída de la demanda: ¿se debe a la situación económica general o es el resultado de la política comercial de algún competidor? Cuando la causa principal es la situación económica general, el camino más recomendable para la empresa es ajustar sus expectativas y sus pronósticos de producción y ventas a la nueva realidad. La desesperación por mantener el nivel de ventas, a pesar de la crisis, lleva muchas veces a tomar decisiones apresuradas en materia de precios. Por ejemplo suelen realizarse importantes recortes generalizados de precios, que finalmente no tienen el impacto esperado en los resultados, y de los cuales es muy difícil recuperarse luego. A su vez, si no se ajustan a tiempo los presupuestos de producción y ventas, se incrementarán notoriamente los inventarios, elevándose la presión interna para reducirlos mediante acciones agresivas de precios.

 

  • Pensar estrategias específicas para el segmento más sensible al precio

En tiempos de crisis la prioridad es minimizar los impactos negativos de la misma. En este sentido las empresas deben planear acciones de precios muy selectivas, focalizadas en los segmentos de clientes más sensibles al precio. Esto permitirá minimizar el impacto en la rentabilidad de cualquier descuento ofrecido. Un ejemplo sería ofrecer una promoción de precios con obstáculos, esto significa que sólo accederían al precio promocional aquellos clientes que superaran el obstáculo definido por la empresa. Por ejemplo, la condición para acceder a un precio especial puede ser recortar y presentar un cupón de descuento. Otro ejemplo sería lanzar una segunda línea, que apunte específicamente al segmento más sensible al precio. Estos productos por lo general sólo tienen los atributos básicos por los cuales un cliente está dispuesto a pagar, y si bien su precio es menor, su costo también suele ser inferior. Sin embargo, aun cuando la segunda línea tenga costos equivalentes a la primera línea, esta estrategia sigue teniendo sentido. Permite mantener los precios y la rentabilidad en aquellos clientes que siguen fieles a la primera línea, y evita reducciones de precios que afecten la calidad percibida de estos productos principales, lo cual puede tener un grave impacto en el largo plazo. La estrategia de segunda línea permite de alguna manera “preservar” a la primera línea durante la crisis.

 

  • Utilizar la política de precios como una herramienta para fortalecer el cash flow

Mejorar el cash flow (flujo de caja) es un objetivo prioritario para las empresas en tiempos de crisis, ya que las fuentes de financiamiento habitual se restringen y encarecen, por lo que la salud financiera de la empresa puede deteriorarse. En esta situación la política de precios puede ser una herramienta muy útil. La utilización de descuentos financieros permite incrementar los incentivos para que los clientes cancelen anticipadamente, o al menos puntualmente, todas las deudas. Es así que se recomienda en los tiempos de crisis revisar la estructura de descuentos, otorgando un mayor peso a los descuentos financieros, como por ejemplo por pago contado, por pago anticipado, o simplemente por pago en término. Esto no implica necesariamente un cambio en el descuento total, sino simplemente reducir la proporción de descuento que por ejemplo premia el volumen de ventas, e incrementar aquella parte que premia la buena conducta financiera. El fundamento de estos descuentos es incentivar el cumplimiento de las obligaciones, haciendo más costoso el incumplimiento. Cuando el cliente evalúa, en situaciones de crisis, a quién pagar con sus recursos financieros limitados, ponderará el costo del incumplimiento con sus diferentes proveedores.

 

Siguiendo estas consideraciones las decisiones de precios contribuirán a reducir el impacto de la crisis en los resultados de la empresa. Adicionalmente, y casi tan importante como lo anterior, las decisiones de precios tomadas durante la crisis no serán algo de lo que la empresa tenga que arrepentirse, luego que la economía retome su senda de crecimiento.