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Retroalimentación del desempeño

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Por: Lorena Azúa

Vamos a cambiar un poco los roles, e imagínate que de repente llegas con tu jefe y te despide diciéndote que no está satisfecho con tu trabajo después de 2 o 3 años en los que has colaborado en esa empresa, o que cometiste un error irreparable hace 6 meses.

La retroalimentación del desempeño debe ser una práctica constante entre los empleados y colaboradores; es más un hábito, de modo que el empleado pueda saber cuáles son sus fortalezas y cuáles son las áreas que debe mejorar. Pero, sobre todo, tomar decisiones bilaterales para mejorar el desempeño.

¿Cómo debo retroalimentar a mis empleados?

  1. Primero que nada, prepara una sesión formal con cada empleado para brindar retroalimentación. Convoca a la reunión y asiéntalo en tu agenda
  2. Reúne información, revisa los antencedentes del desempeño de la persona a la que retroalimentarás, consigue información objetiva y prepara ejemplos concretos tanto de fortalezas como de debilidades para trabajar sobre ellos.
  3. Previo a la sesión, pídele que haga una autoevaluación de su desempeño, centrada en su trabajo, es decir, no en quejas o solicitudes que quiera hacerte. Para esto, puedes diseñar un formato.
  4. Ya en la sesión comparen su autoevaluación con el análisis que tú realizaste.
  5. Inicia con las fortalezas, ya que si empiezas a hablar de cosas negativas, provocarás que se cierre la comunicación y puede generar controversias; continúa mencionando las áreas de oportunidad y tus sugerencias para mejorarlas.
  6. Elaboren juntos un plan de acción, que contenga las metas y objetivos a los que se pretende llegar, qué se requiere para lograrlo y cuándo se realizará y cómo se medirá.
  7. Finalmente, haz un cierre cálido de la reunión y agradece la apertura y voluntad de mejorar.

Algunos tips para realizar la sesión de retroalimentación:

  1. Realízalo cuando tú y tu empleado se sientan tranquilos y dispuestos para la sesión.
  2. Efectúalo con todo tu personal.
  3. Nunca lo hagas en público.
  4. Evita frases negativas.

Recuerda que “Empleado feliz, empresa feliz”.

Delegar eficientemente

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Por: Lorena Azúa

A veces nos damos cuenta que nos la pasamos asumiendo tareas de todos los puestos que nos reportan, en vez de provocar que cada quien asuma sus responsabilidades, esto sucede cuando no delegamos.

Delegar no es repartir el trabajo que no quiero hacer, o que creo que no es importante. Delegar es otorgar la responsabilidad a una persona para ejecutar una tarea que le fue previamente explicada en cuanto a su ejecución y el resultado esperado.

Y esto conlleva dos acciones sumamente importantes: Facilitar y supervisar.

  1. Facilitar. Esto es brindar los recursos necesarios para que la persona pueda llevar a cabo la tarea delegada.

Cómo lo voy a hacer, primero asignando los recursos adecuados o indicando con qué recursos se debe efectuar y dónde se localizan

Después, brindando los criterios para la toma de decisiones, es decir, hasta qué punto puedo decidir y a partir de dónde debo pedir autorización.

Y finalmente, clarificando los criterios de calidad de la tarea; es decir, lo que espero como resultado

  • Supervisar. Es decir, validar que la acción delegada se esté llevando a cabo en forma correcta.

Es recomendable el supervisar la tarea antes del término del tiempo asignado, para poder apoyar a nuestro colaborador y lograr obtener los resultados deseados.

Es muy importante al momento de delegar una tarea, asegurarte de que la otra persona tiene claro lo que le estás pidiendo.

¿Cómo lo puedes hacer?

Pídele que te explique lo que le pediste.

Y muy importante, para poder delegar tareas, hay que soltar y confiar en que hemos empoderado a nuestros colaboradores; porque

“Empleado feliz, empresa feliz”

¿Qué es Empoderamiento?

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Por: Lorena Azúa

También lo conocemos como “Empowerment” y es una técnica o herramienta de gestión que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder y autonomía a los colaboradores.

El empoderamiento implica un cambio en la mentalidad tanto de la empresa, como de los empleados, ya que busca propiciar una relación de “socios” entre la empresa y su equipo, esta relación se logra desarrollando la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso de la gente, es decir que el empleado sienta… “¡Ah! me importa igual que a ti”

El empoderamiento se consigue a través de 4 enfoques:

  1. Visión global de la empresa. Como vimos con en la alineación organizacional, cuando el empleado entiende cómo aporta a la misión de la empresa, siente responsabilidad no solamente por su tarea, sino que se interesa por el objetivo final a nivel organizacional.
  2. Cambio de “ejecutor” a “solucionador”. El colaborador deja de ser solamente un “ejecutor de órdenes” y se convierte en un “solucionador” que toma control en sus decisiones y propone alternativas de solución a los problemas.
  3. Búsqueda de mejora en equipos de trabajo. En la medida que esta forma de pensamiento permea en todos los empleados, se enriquecen los niveles de productividad y calidad de su trabajo.
  4. Visión de ser dueños de su proceso. Es cuando cada persona es capaz de sentirse dueño de sus procesos, no porque ejecute todas las partes del proceso, pero se asegura que cada quien haga lo que le toca y se cumple en tiempo y forma.

Cuando empoderamos a nuestro equipo obtenemos más beneficios de lo que pensamos, ya que recuperamos nuestra propia calidad de vida y estamos preparando nuestra sucesión, para acceder a mejores oportunidades para nosotros mismos. Piénsalo… “Empleado feliz, empresa feliz”.

Supervisión Inteligente

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Por: Lorena Azúa

Una de las tareas más complicadas para un líder es la supervisión, porque existe una delgada línea entre supervisar y el micromanagement (vigilancia detallada y exhaustiva de las tareas que suelen delegarse).

Supervisión Inteligente

¡Supervisar no significa vigilar o controlar!

Supervisar no significa vigilar o controlar, sino verificar que las tareas asignadas y las responsabilidades delegadas se estén cumpliendo conforme a lo solicitado y es un componente del liderazgo, es decir, no es lo mismo ser supervisor que ser líder.

¿Cómo puedo ejercer una supervisión efectiva desde mi rol de líder?

  1. Elimina cualquier creencia negativa sobre tus empleados, en vez de eso analiza si sus funciones están bien definidas y si están capacitados y habilitados para realizarlas, empodéralos para que tomen decisiones, y solamente te consulten y puedas guiarlos.
  2. Revisa tu comportamiento y tu relación con cada empleado, evita ser controlador, obsesivo y enfócate en ser analítico, un soporte para tu grupo y una guía para realizar las tareas.
  3. Da crédito a las acciones de tus empleados, sobre todo cuando tomen buenas decisiones y hagan un buen trabajo.
  4. Dales retroalimentación constante, convierte esta práctica en un hábito, señala sus fortalezas y áreas de oportunidad. Si cometen un error, en vez de llamarles la atención retroaliméntalos y analicen juntos la situación. Recuerda siempre elogia en público y reprende en privado.
  5. Demuestra seguridad ante tus empleados, esto lo conseguirás si tienes claridad de lo que hace cada uno, esto brinda confianza a tu equipo y legitima tu liderazgo.
  6. Muestra empatía con tus empleados, demuéstrales que te interesa su bienestar como personas dentro y fuera de la empresa. Claro, sin caer en abusos de confianza y sin rebasar sus límites personales.

Es muy importante establecer plazos para la supervisión y no esperar al término del periodo fijado como compromiso para hacerlo, ya que así puedes verificar que se esté realizando conforme a lo que solicitaste, evitarás sorpresas al final y, en caso necesario, tendrán tiempo para corregir desviaciones.

La negociación en el trabajo diario

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Hace poco fui invitado a hablar a un evento en el que se trataba el tema de la relación empresa-sindicato. Lo primero que pregunté a la audiencia fue cuántos de ellos eran sindicalistas. La respuesta fue: ninguno.

El problema de raíz es ese. Estamos trabajando por separado. La distancia es causa y efecto de mala comunicación. Fomenta la demonización, es decir, que cada bando vea al otro más malo y más lejos de sus intereses de lo que realmente esta. Nos convencemos (de los dos lados) de que “con estos tipos no se puede negociar”. Luego  los tratamos y nos tratan de acuerdo con esa creencia. Y ambas partes, entonces, confirmamos que “con estos tipos no se puede negociar”. Obviamente estoy mirando el caso extremo, ya que toda la vida se ha negociado entre los dos sectores y está lleno de casos de armonía y buena relación, pero es sabido que el conflicto es más llamativo. El avión que llega a destino no es noticia.

El estereotipo de la negociación sindicato-empresa es el de tensa confrontación. Y es el estereotipo el que dificulta las cosas al transformarse en una profecía autorealizada. Es muy difícil ver las oportunidades de colaboración cuando uno está concentrado en la competencia. Y sistemáticamente se comprueba que los humanos elegimos muy a menudo competir, aún en situaciones en que se gana mucho más colaborando.

La canción de los setenta decía “give peace a chance” (denle una oportunidad a la paz). Era idealista. Lo interesante es ver que en este caso los “realistas” son el problema y que para obtener mejores resultados hay que cambiar. Locura es pretender que las cosas salgan mejor si seguimos haciendo lo mismo. Yo podría escribir en esta nota algunas recomendaciones sobre como regatear mejor. Pero en este caso es más realista ser idealista.

Lo mas practico que podría recomendar es que empresarios y sindicalistas tomaran juntos un curso de negociación creativa. Si, juntos.

Funciona. Nada mejor que juntar en la ficción de ejercicios de negociación a quienes son adversarios en la realidad. Hay una gran oportunidad de pactar reglas de conducta y jugar de una manera diferente cuando no hay en juego más que puntos en una simulación. Las emociones pueden ser contenidas, las conductas analizadas y discutidas, los efectos de la competencia comparados con los de la colaboración.

Jugar es la forma de aprender. Lo he visto funcionar también entre una empresa y sus proveedores. O entre una empresa y sus clientes. En ambos casos con relaciones conflictivas. De ahí en más la situación mejoro radicalmente.

Francisco Ingouville

Co-autor de “Mejor que la mayoría”
www.ingouvillenelson.com