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Del Customer Experience al Employee Experience

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By. Juan José Avila, Business Leader everis Chile.

Los millennials han impuesto un nuevo orden social: el de las experiencias. Pero esta experiencia debe ir acompañada de procesos y tecnología. Aquí es donde everis puede ofrecer una experiencia más completa pensando en la Employee Experience.

Los millennials han impuesto un nuevo orden social: el de las experiencias. Según el último informe de Evenbrite el 78% de los millennials elige vivir e invertir en experiencias por encima de adquirir o acumular cosas; en Chile los millennials representan el 35% de la fuerza laboral, según los datos que maneja el Instituto Nacional de Estadísticas.

En everis Chile, por ejemplo, de 1.700 colaboradores, un 70% aproximadamente son millennials y como tales, prefieren asumir retos profesionales con sentido y conexión con sus propósitos de vida, que les brinden la oportunidad de aprender, en contextos de colaboración y confianza, tanto con sus pares como con sus superiores y clientes.

En este sentido, muchas organizaciones entendieron hace años que, si desean atraer y retener el talento de los millennials, no sólo necesitan entenderlos, sino también diseñar estrategias transversales a toda la organización que permitan seducirlos y convertirlos en verdaderos fans de sus marcas.

Es aquí donde adquiere protagonismo un nuevo concepto que va más allá de los programas de employee engagement y/o employee advocacy a los cuales nos tienen acostumbrados las grandes organizaciones. Me refiero al Employee Experience.

Así, en everis creemos que no podemos ser parte de la transformación digital sin entregarles una buena experiencia a nuestros colaboradores. Para esto la Employee Experience viene a fortalecer nuestra propuesta de valor de cara a nuestros colaboradores como hacia nuestros clientes, aprovechando nuestras ventajas competitivas y alineando los esfuerzos tecnológicos para que la transformación digital se viva de manera completa en la organización.

Como everis contamos con todas las competencias necesarias para consolidar el proyecto de experiencia del colaborador: la cultura, los espacios y la tecnología, tres factores claves que integramos dentro de nuestro modelo de empresa consciente.

Pero antes de revisar esta experiencia, ¿cómo surge este concepto? ¿Cuál es su relación con la experiencia de cliente?

¿Cómo nació el Employee Experience?

El concepto de Employee Experience surge en el contexto de la economía de la experiencia y es análogo a otro concepto más conocido como es el customer experience.

Es a partir del año 2014 aproximadamente, cuando este nuevo concepto comienza a popularizarse gracias a autores como Jacob Morgan quienes comienzan a hablarlo en libros, revistas y blogs de nichos, entre otros.

El referido autor, en su libro “The Employee Experience Advantage” propone una evolución del concepto en 4 niveles:

  • Utilidad.
  • Productividad.
  • Compromiso.
  • Experiencia del empleado.

La utilidad tenía que ver con la obligación que tenía el empleador de suministrar a sus empleados los medios necesarios para el cumplimiento de sus actividades.

Me refiero al lápiz, la calculadora y el block de notas de los años 70. Allí la pregunta que debía hacer el empleador era: ¿qué necesitas para trabajar?

Más adelante, el concepto evolucionó y para ser más competitivas, las organizaciones se dieron cuenta que no bastaba con que sus empleados tuviesen las herramientas necesarias para trabajar, sino además tenían que ser más productivos. De allí surgió la pregunta: ¿Qué necesitas para trabajar mejor y más rápido?

Luego vino el compromiso, un concepto radicalmente nuevo en el que las organizaciones comenzaron a prestar más atención de lo que les importa a los empleados y lo que valoran, en vez de tratar de extraer más de ellos. Esto ha estado presente en la mayoría de las organizaciones durante las dos últimas décadas aproximadamente y responde a la pregunta: ¿cómo puedo hacer a mis trabajadores más felices?

El compromiso luego dio paso a un concepto más amplio, como lo es el employee experience o la experiencia del empleado.

Desde el punto de vista del trabajador, el Employee Experience es todo aquello que hace que elija día a día ir a trabajar a nuestra organización. Es la “vibra” que le genera el ambiente de trabajo, sus compañeros, los espacios físicos y la tecnología que le facilita su vida en el trabajo; desde el punto de vista de la organización, es el resultado de una estrategia pensada y muy bien articulada que permite seducir a un tipo específico de colaborador (no a cualquiera) para que dé lo mejor de sí en beneficio propio y de nuestra organización. En esta etapa la pregunta que debe responderse es: ¿cómo puedo crear una organización donde mis empleados quieran realmente permanecer?

Dicho esto, pasemos ahora a definir qué es Employee Experience.

¿Qué es el Employee Experience?

El employee experience es el recuerdo que se genera en la mente del trabajador después de interactuar racional, física, emocional y/o sicológicamente con la empresa, desde el mismo momento en que se interesó en unirse a la organización, pasando las entrevistas, incorporación, capacitación y desarrollo hasta finalmente su salida e incluso después de ella.

De la definición propuesta, se desprenden al menos 3 características:

  • La experiencia del trabajador es un recuerdo, es decir, una imagen que se guarda en la memoria del trabajador y que condiciona sus comportamientos de manera inconsciente en función de la calidad de dicho recuerdo (positivo o negativo). En tal sentido, el trabajador actúa por cómo lo hizo sentir la experiencia más que por la experiencia en sí misma.
  • La experiencia del trabajador son interacciones, esto es, acciones recíprocas entre el trabajador y la empresa, en las cuales pueden o no estar ambas partes presentes. Cuando la organización o empresa no está presente, hablamos de “momentos” y cuando ambos están presentes, nos referimos a “puntos de contacto”.

La experiencia del trabajador va más allá del ciclo de vida del trabajador, que va desde su primera interacción con la empresa (desde que visita su página web para saber más de ella, por ejemplo) hasta su última interacción con la · misma, al momento de su desvinculación, renuncia, jubilación, etc. En ese sentido, la experiencia del trabajador tiene que ser entendida desde los ojos de este y no desde el punto de vista de los procesos internos del área de recursos humanos.

¿Qué no es Employee Experience?

Visto lo novedoso del concepto considero importante hacer mención a definiciones, modelos o metodologías que se usan en proyectos de employee experience y que en algunas oportunidades son enunciadas de manera errónea como sinónimo. En tal sentido:

  • Employee Experience, no es recursos humanos. El departamento de RRHH es sólo una pieza de este gran puzzle que debe involucrar a todas las áreas de la organización.
  • Employee experience no es EVP (Employee Value Preposition). El EVP es sólo uno de los elementos que puede considerar la estrategia de employee experience.
  • Employee Experience no es un journey map, pasillo o viaje del trabajador. El journey map o mapa de la experiencia, es una herramienta de investigación que puede ser utilizada como parte del proceso del diseño de la experiencia del colaborador y que permite plasmar en un mapa, determinadas etapas e interacciones que atraviesa un colaborador durante su ciclo de vida en la organización.
  • Employee Experience no es un plan de remuneraciones o beneficios laborales. La experiencia del trabajador se refiere a un estado emocional por parte del trabajador, como resultado de una serie de estímulos medio ambientales que van mucho más allá de del pack retributivo que percibe el trabajador a cambio de la prestación de sus servicios.
  • Employee Experience no es design thinking. Design thinking es una metodología que permite resolver problemas de manera creativa dentro del proceso de diseño de la experiencia del empleado, pero no es la experiencia del empleado.

Employee experience no es engagement. El engagement o compromiso tiene que ver con la motivación del trabajador dentro del ciclo de vida dentro de la organización, mientras que el employee experience es un concepto mucho · más amplio que abarca momentos antes y después del ciclo de vida, dentro del cual, el engagement es un elemento más.

  • Employee Experience no es employee advocacy. El objetivo principal de los programas de employee advocacy es motivar y facilitar que los empleados participen en los esfuerzos de marketing de su organización a través de actividades y compartiendo mensajes de la empresa con sus redes sociales personales.

¿Para qué sirve la experiencia del trabajador?

Invertir en employee experience sólo tiene sentido, si ello repercute de manera positiva en la cuenta de resultado de las organizaciones. Ahora bien, esa relación no es directa ni proporcional, pues no estamos hablando de fórmulas matemáticas, sino de acciones que planificadas de manera estratégica inciden o influyen en el comportamiento de los trabajadores.

En tal sentido, para que el employee experience tenga impacto en el negocio, es necesario que se den los comportamientos siguientes:

  1. Que los colaboradores se queden en la empresa. Es importante que a nuestros colaboradores les guste trabajar en la organización y, en consecuencia, generen vínculos que vayan más allá del atractivo salarial y de condiciones de trabajo en general.
  2. Que los colaboradores recomienden a la empresa. Es necesario que nuestros colaboradores digan cosas positivas de la organización y actúen como promotores de la misma.
  3. Como consecuencia de lo anterior, es necesario que los colaboradores sean productivos. Para ello, es indispensable que se sientan motivados a realizar su mejor esfuerzo por ayudar a la organización a cumplir sus objetivos estratégicos. Cuando me refiero a productividad, hago referencia a desempeño (el cómo) y rendimiento (cuánto) como sistema de medición.

Ahora bien, a pesar del esfuerzo realizado líneas atrás para diferenciar el Employee Experience del employee engagement, algún lector escéptico podría decir que todo esto del employee experience es sólo una moda y que al final se trata sólo de una nueva fórmula de generar compromiso.

En ese sentido, me interesa destacar que la generación de compromiso o engagement, aun siendo imprescindible, no produce por sí misma un nivel de desempeño alineado con los intereses de la organización; de allí, que es necesario alinear la experiencia del trabajador con la del cliente, inspirando a los primeros con la visión y valores de la empresa, de forma tal que se sientan orgullosos de pertenecer a ella, y en consecuencia, se esfuercen día a día en hacer su trabajo mejor que el día anterior, repercutiendo de manera positiva en el estado de cuenta de la organización.

En efecto, los trabajadores son los embajadores de la marca. Para que puedan recomendar a la empresa y sus productos, es clave que sucedan dos cosas: primero, que los colaboradores vivan la experiencia que la organización pretende hacer vivir a sus clientes; y, segundo, que la organización gire en torno a sus colaboradores y no la inversa.

En efecto, difícilmente un trabajador llamará al cliente por su nombre si su líder no recuerda el suyo, tampoco recomendará la compra de un seguro o la adquisición de un crédito, si el banco como empleador (por ejemplo) no le brinda facilidades para adquirir dichos productos.

Por otra parte, considero importante que las organizaciones se replanteen la relación de subordinación con sus colaboradores. ¿Se imaginan una organización donde la descripción de cargos sea co-creada junto a los empleados y no impuesta “por defecto”? O que cada trabajador pudiese personalizar sus beneficios salariales o escoger sus teléfonos móviles u ordenadores en función de sus intereses.

En la próxima parte de este viaje por la Employee Experience revisaremos los factores que inciden en ella, para finalmente ver los pasos para diseñar una experiencia memorable para sus colaboradores.

Fuente: EVERIS

Retroalimentación del desempeño

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Por: Lorena Azúa

Vamos a cambiar un poco los roles, e imagínate que de repente llegas con tu jefe y te despide diciéndote que no está satisfecho con tu trabajo después de 2 o 3 años en los que has colaborado en esa empresa, o que cometiste un error irreparable hace 6 meses.

La retroalimentación del desempeño debe ser una práctica constante entre los empleados y colaboradores; es más un hábito, de modo que el empleado pueda saber cuáles son sus fortalezas y cuáles son las áreas que debe mejorar. Pero, sobre todo, tomar decisiones bilaterales para mejorar el desempeño.

¿Cómo debo retroalimentar a mis empleados?

  1. Primero que nada, prepara una sesión formal con cada empleado para brindar retroalimentación. Convoca a la reunión y asiéntalo en tu agenda
  2. Reúne información, revisa los antencedentes del desempeño de la persona a la que retroalimentarás, consigue información objetiva y prepara ejemplos concretos tanto de fortalezas como de debilidades para trabajar sobre ellos.
  3. Previo a la sesión, pídele que haga una autoevaluación de su desempeño, centrada en su trabajo, es decir, no en quejas o solicitudes que quiera hacerte. Para esto, puedes diseñar un formato.
  4. Ya en la sesión comparen su autoevaluación con el análisis que tú realizaste.
  5. Inicia con las fortalezas, ya que si empiezas a hablar de cosas negativas, provocarás que se cierre la comunicación y puede generar controversias; continúa mencionando las áreas de oportunidad y tus sugerencias para mejorarlas.
  6. Elaboren juntos un plan de acción, que contenga las metas y objetivos a los que se pretende llegar, qué se requiere para lograrlo y cuándo se realizará y cómo se medirá.
  7. Finalmente, haz un cierre cálido de la reunión y agradece la apertura y voluntad de mejorar.

Algunos tips para realizar la sesión de retroalimentación:

  1. Realízalo cuando tú y tu empleado se sientan tranquilos y dispuestos para la sesión.
  2. Efectúalo con todo tu personal.
  3. Nunca lo hagas en público.
  4. Evita frases negativas.

Recuerda que “Empleado feliz, empresa feliz”.

Delegar eficientemente

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Por: Lorena Azúa

A veces nos damos cuenta que nos la pasamos asumiendo tareas de todos los puestos que nos reportan, en vez de provocar que cada quien asuma sus responsabilidades, esto sucede cuando no delegamos.

Delegar no es repartir el trabajo que no quiero hacer, o que creo que no es importante. Delegar es otorgar la responsabilidad a una persona para ejecutar una tarea que le fue previamente explicada en cuanto a su ejecución y el resultado esperado.

Y esto conlleva dos acciones sumamente importantes: Facilitar y supervisar.

  1. Facilitar. Esto es brindar los recursos necesarios para que la persona pueda llevar a cabo la tarea delegada.

Cómo lo voy a hacer, primero asignando los recursos adecuados o indicando con qué recursos se debe efectuar y dónde se localizan

Después, brindando los criterios para la toma de decisiones, es decir, hasta qué punto puedo decidir y a partir de dónde debo pedir autorización.

Y finalmente, clarificando los criterios de calidad de la tarea; es decir, lo que espero como resultado

  • Supervisar. Es decir, validar que la acción delegada se esté llevando a cabo en forma correcta.

Es recomendable el supervisar la tarea antes del término del tiempo asignado, para poder apoyar a nuestro colaborador y lograr obtener los resultados deseados.

Es muy importante al momento de delegar una tarea, asegurarte de que la otra persona tiene claro lo que le estás pidiendo.

¿Cómo lo puedes hacer?

Pídele que te explique lo que le pediste.

Y muy importante, para poder delegar tareas, hay que soltar y confiar en que hemos empoderado a nuestros colaboradores; porque

“Empleado feliz, empresa feliz”

¿Qué es Empoderamiento?

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Por: Lorena Azúa

También lo conocemos como “Empowerment” y es una técnica o herramienta de gestión que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder y autonomía a los colaboradores.

El empoderamiento implica un cambio en la mentalidad tanto de la empresa, como de los empleados, ya que busca propiciar una relación de “socios” entre la empresa y su equipo, esta relación se logra desarrollando la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso de la gente, es decir que el empleado sienta… “¡Ah! me importa igual que a ti”

El empoderamiento se consigue a través de 4 enfoques:

  1. Visión global de la empresa. Como vimos con en la alineación organizacional, cuando el empleado entiende cómo aporta a la misión de la empresa, siente responsabilidad no solamente por su tarea, sino que se interesa por el objetivo final a nivel organizacional.
  2. Cambio de “ejecutor” a “solucionador”. El colaborador deja de ser solamente un “ejecutor de órdenes” y se convierte en un “solucionador” que toma control en sus decisiones y propone alternativas de solución a los problemas.
  3. Búsqueda de mejora en equipos de trabajo. En la medida que esta forma de pensamiento permea en todos los empleados, se enriquecen los niveles de productividad y calidad de su trabajo.
  4. Visión de ser dueños de su proceso. Es cuando cada persona es capaz de sentirse dueño de sus procesos, no porque ejecute todas las partes del proceso, pero se asegura que cada quien haga lo que le toca y se cumple en tiempo y forma.

Cuando empoderamos a nuestro equipo obtenemos más beneficios de lo que pensamos, ya que recuperamos nuestra propia calidad de vida y estamos preparando nuestra sucesión, para acceder a mejores oportunidades para nosotros mismos. Piénsalo… “Empleado feliz, empresa feliz”.

Supervisión Inteligente

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Por: Lorena Azúa

Una de las tareas más complicadas para un líder es la supervisión, porque existe una delgada línea entre supervisar y el micromanagement (vigilancia detallada y exhaustiva de las tareas que suelen delegarse).

Supervisión Inteligente

¡Supervisar no significa vigilar o controlar!

Supervisar no significa vigilar o controlar, sino verificar que las tareas asignadas y las responsabilidades delegadas se estén cumpliendo conforme a lo solicitado y es un componente del liderazgo, es decir, no es lo mismo ser supervisor que ser líder.

¿Cómo puedo ejercer una supervisión efectiva desde mi rol de líder?

  1. Elimina cualquier creencia negativa sobre tus empleados, en vez de eso analiza si sus funciones están bien definidas y si están capacitados y habilitados para realizarlas, empodéralos para que tomen decisiones, y solamente te consulten y puedas guiarlos.
  2. Revisa tu comportamiento y tu relación con cada empleado, evita ser controlador, obsesivo y enfócate en ser analítico, un soporte para tu grupo y una guía para realizar las tareas.
  3. Da crédito a las acciones de tus empleados, sobre todo cuando tomen buenas decisiones y hagan un buen trabajo.
  4. Dales retroalimentación constante, convierte esta práctica en un hábito, señala sus fortalezas y áreas de oportunidad. Si cometen un error, en vez de llamarles la atención retroaliméntalos y analicen juntos la situación. Recuerda siempre elogia en público y reprende en privado.
  5. Demuestra seguridad ante tus empleados, esto lo conseguirás si tienes claridad de lo que hace cada uno, esto brinda confianza a tu equipo y legitima tu liderazgo.
  6. Muestra empatía con tus empleados, demuéstrales que te interesa su bienestar como personas dentro y fuera de la empresa. Claro, sin caer en abusos de confianza y sin rebasar sus límites personales.

Es muy importante establecer plazos para la supervisión y no esperar al término del periodo fijado como compromiso para hacerlo, ya que así puedes verificar que se esté realizando conforme a lo que solicitaste, evitarás sorpresas al final y, en caso necesario, tendrán tiempo para corregir desviaciones.

La negociación en el trabajo diario

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Hace poco fui invitado a hablar a un evento en el que se trataba el tema de la relación empresa-sindicato. Lo primero que pregunté a la audiencia fue cuántos de ellos eran sindicalistas. La respuesta fue: ninguno.

El problema de raíz es ese. Estamos trabajando por separado. La distancia es causa y efecto de mala comunicación. Fomenta la demonización, es decir, que cada bando vea al otro más malo y más lejos de sus intereses de lo que realmente esta. Nos convencemos (de los dos lados) de que “con estos tipos no se puede negociar”. Luego  los tratamos y nos tratan de acuerdo con esa creencia. Y ambas partes, entonces, confirmamos que “con estos tipos no se puede negociar”. Obviamente estoy mirando el caso extremo, ya que toda la vida se ha negociado entre los dos sectores y está lleno de casos de armonía y buena relación, pero es sabido que el conflicto es más llamativo. El avión que llega a destino no es noticia.

El estereotipo de la negociación sindicato-empresa es el de tensa confrontación. Y es el estereotipo el que dificulta las cosas al transformarse en una profecía autorealizada. Es muy difícil ver las oportunidades de colaboración cuando uno está concentrado en la competencia. Y sistemáticamente se comprueba que los humanos elegimos muy a menudo competir, aún en situaciones en que se gana mucho más colaborando.

La canción de los setenta decía “give peace a chance” (denle una oportunidad a la paz). Era idealista. Lo interesante es ver que en este caso los “realistas” son el problema y que para obtener mejores resultados hay que cambiar. Locura es pretender que las cosas salgan mejor si seguimos haciendo lo mismo. Yo podría escribir en esta nota algunas recomendaciones sobre como regatear mejor. Pero en este caso es más realista ser idealista.

Lo mas practico que podría recomendar es que empresarios y sindicalistas tomaran juntos un curso de negociación creativa. Si, juntos.

Funciona. Nada mejor que juntar en la ficción de ejercicios de negociación a quienes son adversarios en la realidad. Hay una gran oportunidad de pactar reglas de conducta y jugar de una manera diferente cuando no hay en juego más que puntos en una simulación. Las emociones pueden ser contenidas, las conductas analizadas y discutidas, los efectos de la competencia comparados con los de la colaboración.

Jugar es la forma de aprender. Lo he visto funcionar también entre una empresa y sus proveedores. O entre una empresa y sus clientes. En ambos casos con relaciones conflictivas. De ahí en más la situación mejoro radicalmente.

Francisco Ingouville

Co-autor de “Mejor que la mayoría”
www.ingouvillenelson.com