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Mediación civil y mercantil

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María Imelda Ortega Vera

La mediación en materia civil y mercantil ha resultado de gran utilidad para solucionar infinidad de conflictos, tomando en consideración que una gran parte de los problemas que se presentan en nuestra vida cotidiana se ven relacionados con dichas materias.

La falta de cultura jurídica en nuestra sociedad ha representado un problema para el inicio de cualquier proceso judicial, sin embargo el uso de procesos tan nobles, como lo es la mediación, han abonado para que los individuos logren solucionar su problema, sin tomar en consideración que tal vez no se cuente con documentación de la relación jurídica o  ésta adolezca de algún tipo de formalidad, pues debemos  recordar que la característica de este mecanismo es romper con todo tipo de formalismos y apostar por la flexibilidad con la finalidad de que los mediados logren acuerdos satisfactorios.

Sin embargo, lo anterior no implica que el proceso de mediación se rija bajo el principio legalidad, pues el mediador en todo momento tiene la obligación de valorar que los acuerdos que pretenden formalizar los mediados sean con forme a derecho y sobre derechos jurídicamente disponibles, requisitos indispensables que permitirán a los mediados la certeza jurídica de un proceso al cual le dedicaron el empeño para lograr solucionar su conflicto de manera definitiva mediante un convenio.

La mediación es una gran oportunidad para que la sociedad visualice una nueva forma de solucionar sus conflictos sin necesidad de procesos judicializados, mientras se actúe con ética y legalidad seguramente pronto veremos reflejados los frutos de tan noble procedimiento de solución de conflictos.

Email: imelda.ortega@hotmail.com Facebook: https://www.facebook.com/mariaimelda.ortega

CÍRCULOS RESTAURATIVOS EN LAS FAMILIAS

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Por. Josué Alain Ferrer Rodríguez


Los círculos restaurativos son espacios seguros de diálogo donde se construyen,
colectivamente, soluciones a conflictos difíciles, restaurando las relaciones entre las
personas involucradas. Una característica esencial de los círculos es la colectividad. La
colectividad juega un papel muy importante en la solución de conflictos porque es en este
grupo de personas donde se edifican valores como el respeto, la responsabilidad, la
imparcialidad, la solidaridad y la empatía. El proceso del círculo es un modelo totalmente
distinto a la mediación, la conciliación o el arbitraje. Los círculos están diseñados para
empoderar a las personas y devolverles su fuerza de voluntad para hacer cambios
inmediatos dentro de la comunidad. Todas las personas que participan en un círculo son el
apoyo, per se, de todos los involucrados en el conflicto.


Otro aspecto importante a destacar, es la intervención de un facilitador o guía, que lleve el
proceso de círculo a un resultado positivo. Aún cuando las partes deciden la solución del
conflicto, es el guía quien orienta (no aconseja), y tiene la responsabilidad de crear el
ambiente seguro donde promueva un proceso justo de participación para las personas; este
proceso justo está enfocado desde escuchar, con una disposición al cambio, hasta
proponer, buscando el beneficio de todos para la restauración de relaciones.


Ahora bien, la familia, como base de la sociedad, se ha convertido en el sector poblacional
más importante para aplicar círculos restaurativos. Existen casos de éxito donde las familias
en conflicto se han aperturado a participar en un proceso de círculo para resolver sus
diferencias, poniendo énfasis y relevancia en sus relaciones que a lo largo de muchos años
han mantenido y que, por malas interpretaciones o malas informaciones causantes del
conflicto, llegan a afectar considerablemente a toda la familia. Para resolver conflictos
dentro de núcleos familiares es imprescindible que se aborde la situación desde la
aceptación del pasado, es decir, adentrarse a las causas y motivos del conflicto; la
oportunidad en el presente escucharse y, la visión a futuro de saber que pueden tener una
relación más pacífica.


En 2015, dos familias en conflicto, de hace más de 10 años, habían traspasado
generaciones con ese mismo conflicto sin darle una resolución eficaz por una sencilla razón,
habían intentado solucionar el conflicto de manera individual, lo que les acarreó la
consecuencia de no resolver el conflicto de fondo. Fue cuando se decidió aplicar un círculo
restaurativo, que ambas familias lograron comprender la razón de muchas actitudes de ellos
mismos. El espacio que les brindó el círculo les ayudó a responsabilizarse de manera
individual de sus actos y respuestas, y les brindó la oportunidad de escucharse para saber y
comprender lo que en realidad había pasado. El respeto a la dignidad de las personas, sin
calificarlas como buenas o malas, les abrió la consciencia para mirarse como seres.


Josué Alain Ferrer Rodríguez.

Abogado especialista en mediación y justicia restaurativa. Capacitador y consultor en Mecanismos
Alternativos de Solución de Controversias. Fue facilitador certificado en materia penal de la Fiscalía General del
Estado de Oaxaca. Ha participado como ponente en diversos foros de justicia y mecanismos alternativos.

Promueve y difunde el uso de la mediación a través de sus redes sociales para que esté al alcance y
conocimiento de toda la ciudadanía:

Facebook e Instagram: @josueferrermediador

Web: www.josueferrermediador.mx

Tasas Efectivas de ISR de grandes Contribuyentes

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Conoce los aspectos más relevantes contenidos en el documento difundido por el Servicio de Administración Tributaria (SAT) que contiene las tasas efectivas de Impuesto Sobre la Renta (ISR) de Grandes Contribuyentes determinadas por dicha autoridad.

En virtud de la reforma al artículo 33 del Código Fiscal de la Federación, el SAT tiene la responsabilidad de aplicar la legislación fiscal y aduanera, con el fin de facilitar e incentivar el cumplimiento voluntario de las personas físicas y morales.

El pasado 13 de junio de 2021, fue difundido en el portal del SAT el documento que contiene los primeros parámetros de referencia con respecto a las tasas efectivas del ISR para la medición de riesgos impositivos correspondientes a cuarenta actividades económicas para los ejercicios fiscales de 2016 a 2019, con base en el padrón de grandes contribuyentes.

Son cuarenta actividades que forman parte de cinco sectores económicos: minería, industrias manufactureras, comercio al por mayor, comercio al por menor y servicios financieros y de seguros; entre los que se encuentran las industrias automotriz y farmacéutica.

En virtud de lo anterior, las autoridades fiscales invitan a los contribuyentes a consultar la tasa efectiva de ISR correspondiente a la actividad económica a la que pertenecen y compararla con su propia tasa efectiva de impuesto respecto de cada ejercicio fiscal para medir sus riesgos impositivos y, en su caso, corregir su situación fiscal, a fin de minimizar la posibilidad del inicio de revisiones profundas orientadas a corroborar el correcto cumplimiento de sus obligaciones fiscales.

Las tasas efectivas dadas a conocer corresponden al resultado de dividir el monto del ISR correspondiente al ejercicio fiscal, entre los ingresos acumulables de dicho ejercicio, basando siempre este análisis en parámetros fiscales.

Actualmente, al interior del SAT se están realizando los análisis necesarios respecto a tasas efectivas del ISR de otras actividades económicas, para eventualmente darlas a conocer mediante publicación en su portal.

Para efectos de los presentes parámetros dados a conocer por el SAT, se deberán considerar las siguientes definiciones:

Es importante mencionar que las mencionadas tasas efectivas dadas a conocer por el SAT no son obligatorias para las empresas, por lo que en la medida en que los ingresos y las deducciones se están reconociendo de manera correcta, cumpliendo los requisitos establecidos en las disposiciones fiscales, no habría una razón legal válida para que las autoridades determinen un crédito a los contribuyentes por más que la tasa de estos últimos no se ajuste al rango publicado por las autoridades fiscales.

Finalmente consideramos importante señalar que en el propio comunicado, el SAT dio a conocer un apartado de Preguntas Frecuentes, el cual podrá ser consultado en el siguiente enlace:

Tasas efectivas de ISR de Grandes Contribuyentes (sat.gob.mx)

Si tienes alguna duda o requieres Asesoría recuerda que contamos con los especialistas que te brindarán la atención que requieras, mándanos un correo a contacto@imefi.tv

La Mediación Penal

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Por. Sonia Luna Reyes

En mi participación en el programa de IMEFITV, se proporciona información acerca de cómo puede el ciudadano que es víctima de un delito accede a la justicia en forma ágil, sencilla y económica, a través, de un mecanismo alternativo de solución de controversias, que le permite una pronta reparación del daño, así mismo, se comparte el caso de un joven que cometió un delito, y que con su participación en una forma pacífica de solución de su conflicto, tomar conciencia de que la conducta que cometió afecta otras personas, asume su responsabilidad y le dar un vuelco favorable a su vida, mecanismos que les permite a los intervinientes generar empatía mutuamente acerca de sus necesidades.

También se aborda, el actuar que debe tener el ministerio público en la promoción de los Mecanismo Alternativos de Solución de Controversias.

¿Qué son los Mecanismo Alternativos de Solución de Controversias en Materia Penal? Son alternativas que tienen tanto la víctima de un delito como el ofensor o posible responsable, de que a través de un procedimiento ágil, sencillo y económico, ellos mismos puedan resolver su conflicto, sin necesidad de que paguen abogados, se lleve a cabo un juicio, se generen antecedentes penales, y obteniendo una pronta reparación del daño.


La Mediación Penal; es un procedimiento voluntario, sencillo, flexible, en el que participan los involucrados en un conflicto, que va a ser dirigido por un tercero imparcial, al que se conoce como facilitador, quien es un experto que ayuda a ambas partes a que se comuniquen de forma pacífica, los apoya para que puedan encontrar alternativas convenientes para ambos que les permita solucionar su conflicto, y así ahorren tiempo y dinero, siendo ellos mismos los que decidan como solucionar el conflicto del que son parte, es decir, son el afectado y el posible responsable quienes deciden cual es la mejor forma se solucionar el conflicto, esto atendiendo a sus necesidades e intereses.

Mediación Penal”, Sonia Luna Reyes, Licenciada en Derecho y Ciencias Sociales por la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, Docente Certificada por la Secretaría Técnica es un Órgano Administrativo Desconcentrado de la Secretaría de Gobernación, en Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias en Materia Penal, Facilitadora Certificada en Órganos Especializados en Mecanismos Alternativos de Solución de la Fiscalía General del Estado.

Mediación Social

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Por. Pascual Hernández Mergoldd[1]

En el campo de las controversias sociales la gestión y resolución de conflictos es atendida por diversas vías, siendo la mediación la mejor opción para ello.

La mediación social tiene como propósito gestionar, prevenir y resolver las controversias y conflictos en todos los ámbitos de interacción social y evitar que las personas intenten resolverlos a través de la violencia.

La mediación social se enfoca en el individuo teniendo en cuenta los diferentes ámbitos en los que interactúa y se interrelaciona; busca fomentar la cultura de la paz en la convivencia de las personas y, de esta forma, incidir en todos los sistemas en los que participa disminuyendo así la violencia y generando habilidades de diálogo, comunicación, tolerancia, consenso, y solución.

Esos ámbitos de interacción social, de manera enunciativa pero no limitativa: la familia; la escuela, la universidad; los centros de trabajo; el barrio, el vecindario o la unidad habitacional; los mercados, los tianguis, los panteones o los hospitales; las comunidades indígenas; los establecimientos de servicios al público; las cafeterías, las fondas y los restaurantes; el ámbito deportivo, así como los reclusorios y cualquier otro en el que convivan cotidianamente las personas, según sea el caso.

[1] Licenciado en derecho por la Universidad Autónoma Metropolitana, maestro en Mediación por Universidad de Barcelona, egresado de Negociación de la Harvard Law School, Mediador Privado Certificado y Ciber-Mediador. Trabajó en el gobierno federal de México y en los gobiernos de Guerrero y de Veracruz. Dirigió el Centro de Justicia Alternativa del Poder Judicial del Distrito Federal. Ha sido catedrático en diversas universidades. Es autor del libro Mediación en México, entre otros, y articulista en EL ECONOMISTA.


Mediación Social

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Pascual Hernández Mergoldd

En el campo de las controversias sociales la gestión y resolución de conflictos es atendida por diversas vías, siendo la mediación la mejor opción para ello.

La mediación social tiene como propósito gestionar, prevenir y resolver las controversias y conflictos en todos los ámbitos de interacción social y evitar que las personas intenten resolverlos a través de la violencia.
La mediación social se enfoca en el individuo teniendo en cuenta los diferentes ámbitos en los que interactúa y se interrelaciona; busca fomentar la cultura de la paz en la convivencia de las personas y, de esta forma, incidir en todos los sistemas en los que participa disminuyendo así la violencia y generando habilidades de diálogo, comunicación, tolerancia, consenso, y solución.

Esos ámbitos de interacción social, de manera enunciativa pero no limitativa: la familia; la escuela, la universidad; los centros de trabajo; el barrio, el vecindario o la unidad habitacional; los mercados, los tianguis, los panteones o los hospitales; las comunidades indígenas; los establecimientos de servicios al público; las cafeterías, las fondas y los restaurantes; el ámbito deportivo, así como los reclusorios y cualquier otro en el que convivan cotidianamente las personas, según sea el caso.

Se destraba la Reforma de Subcontratación Laboral

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El viernes en reunión virtual, presidida por la secretaria del Trabajo, Luisa María alcalde, se alcanzó el acuerdo con el sector privado, los sindicatos y el gobierno federal en topar a tres meses de salario del trabajador el reparto de utilidades, con lo que se destraba la reforma de Subcontratación Laboral.

La Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) y los representantes patronales y obreros acordaron agregar al Artículo 127 de la Ley Federal del Trabajo (LFT) la Fracción VIII que fija el tope para la PTU, propuesta que sería llevada esta semana a Palacio Nacional, a fin de dar “luz verde” a la discusión de la Reforma en materia de Subcontratación en el Congreso.

“El monto de la participación de utilidades tendrá como límite máximo tres meses del salario del trabajador o el promedio de la participación recibida en los últimos tres años; se aplicará el monto que resulte más favorable al trabajador”, establece la reforma.

Estimaciones de la STPS presentadas en la reunión proyectaron que, con la propuesta, los trabajadores recibirán, en promedio en PTU de 57 días de salario, es decir, 154% por ciento más lo que reciben actualmente, que son 22 días pagados.

El sector privado mantiene en la mesa con la STPS otros temas relacionados con la prohibición de la subcontratación.

Te invitamos a adquirir el curso Eliminación de la Subcontratación Laboral, Nuevas Reglas del Juego y toma las decisiones adecuadas para que no te afecte en tu empresa para mayor información envíanos un WhatsApp al: 55 2696 7179

Tiempo de Aprendizaje por Covid -19

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By. Leonardo Arredondo

En México la situación  que se esta viviendo con la cuarentena respecto a otros países es diferente, mucho se ha dicho de los casos en Europa que cuentan con una economía solida para hacerle frente al virus del Covid-19, lo cierto es que la economía de nuestro  país se detiene, muchos empleados estamos en casa, haciendo Home Office, buscamos soluciones para mantener vivas a nuestras empresas, que son nuestros medios de subsistencia, en otros casos aún hay personal que deben asistir a sus centros laborales puesto que no tiene posibilidad de realizar su labores en forma remota, dos caras de un mismo México.

“El tiempo vale”

¿Hay alguna actividad que has estado aplazando, como subir tu negocio al mundo digital?

Es momento de poner manos a la obra, la mejor manera de aprovechar el tiempo es la premisa de que esta emergencia no es para siempre, queda demostrado que las empresas y personas en general que apostaron por el comercio electrónico o buscaron ampliar sus negocios en forma digital, son las que más posibilidades tiene de subsistencia en esta crisis, esto deja en claro: La preparación constante y la adaptación al cambio aseguran la supervivencia, en todos los ámbitos.

Es momento de darte a la tarea de buscar cursos que te ayuden a generar valor en el trabajo que realices y que puedan ser desarrolladas de manera digital, recuerda que todo capital que puedas invertir en ti y en tu preparación darán frutos en medida que trabajes los conocimientos adquiridos, lo importante es aprovechar el tiempo de forma inmediata, deja las fake news, las cadenas de redes sociales y los rumores, enfócate en tus metas.

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¡Tiempo organizado, tiempo aprovechado!

Has un calendario de actividades, esto además de ser provechoso en tu actividad profesional te ayudará a mantener tu mente ocupada, hay diversas páginas gratuitas en línea para gestión de proyectos que te servirán para organizarte, no olvides dividir tiempo de trabajo y de esparcimiento ambos son importantes, recuerda 45 minutos de trabajo arduo por 15 minutos de distracción, esta disciplina es algo que aprendido te servirá toda la vida.

Mantén la calma

No sigas, ni compartas información que se nota que es falsa, teorías conspiratorias, entre otras.  El ambiente es susceptible a noticias que solo buscan atemorizar, si te llega esta información bórrala inmediatamente, está en ti también hacer un ambiente más seguro, mantente informado en los medios oficiales y mantén la calma, sigue las instrucciones del personal de salud capacitado y recuerda esta es una contingencia que va a pasar, y saldremos de esto como personas mejor preparadas y más humanas.

Del Customer Experience al Employee Experience

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By. Juan José Avila, Business Leader everis Chile.

Los millennials han impuesto un nuevo orden social: el de las experiencias. Pero esta experiencia debe ir acompañada de procesos y tecnología. Aquí es donde everis puede ofrecer una experiencia más completa pensando en la Employee Experience.

Los millennials han impuesto un nuevo orden social: el de las experiencias. Según el último informe de Evenbrite el 78% de los millennials elige vivir e invertir en experiencias por encima de adquirir o acumular cosas; en Chile los millennials representan el 35% de la fuerza laboral, según los datos que maneja el Instituto Nacional de Estadísticas.

En everis Chile, por ejemplo, de 1.700 colaboradores, un 70% aproximadamente son millennials y como tales, prefieren asumir retos profesionales con sentido y conexión con sus propósitos de vida, que les brinden la oportunidad de aprender, en contextos de colaboración y confianza, tanto con sus pares como con sus superiores y clientes.

En este sentido, muchas organizaciones entendieron hace años que, si desean atraer y retener el talento de los millennials, no sólo necesitan entenderlos, sino también diseñar estrategias transversales a toda la organización que permitan seducirlos y convertirlos en verdaderos fans de sus marcas.

Es aquí donde adquiere protagonismo un nuevo concepto que va más allá de los programas de employee engagement y/o employee advocacy a los cuales nos tienen acostumbrados las grandes organizaciones. Me refiero al Employee Experience.

Así, en everis creemos que no podemos ser parte de la transformación digital sin entregarles una buena experiencia a nuestros colaboradores. Para esto la Employee Experience viene a fortalecer nuestra propuesta de valor de cara a nuestros colaboradores como hacia nuestros clientes, aprovechando nuestras ventajas competitivas y alineando los esfuerzos tecnológicos para que la transformación digital se viva de manera completa en la organización.

Como everis contamos con todas las competencias necesarias para consolidar el proyecto de experiencia del colaborador: la cultura, los espacios y la tecnología, tres factores claves que integramos dentro de nuestro modelo de empresa consciente.

Pero antes de revisar esta experiencia, ¿cómo surge este concepto? ¿Cuál es su relación con la experiencia de cliente?

¿Cómo nació el Employee Experience?

El concepto de Employee Experience surge en el contexto de la economía de la experiencia y es análogo a otro concepto más conocido como es el customer experience.

Es a partir del año 2014 aproximadamente, cuando este nuevo concepto comienza a popularizarse gracias a autores como Jacob Morgan quienes comienzan a hablarlo en libros, revistas y blogs de nichos, entre otros.

El referido autor, en su libro “The Employee Experience Advantage” propone una evolución del concepto en 4 niveles:

  • Utilidad.
  • Productividad.
  • Compromiso.
  • Experiencia del empleado.

La utilidad tenía que ver con la obligación que tenía el empleador de suministrar a sus empleados los medios necesarios para el cumplimiento de sus actividades.

Me refiero al lápiz, la calculadora y el block de notas de los años 70. Allí la pregunta que debía hacer el empleador era: ¿qué necesitas para trabajar?

Más adelante, el concepto evolucionó y para ser más competitivas, las organizaciones se dieron cuenta que no bastaba con que sus empleados tuviesen las herramientas necesarias para trabajar, sino además tenían que ser más productivos. De allí surgió la pregunta: ¿Qué necesitas para trabajar mejor y más rápido?

Luego vino el compromiso, un concepto radicalmente nuevo en el que las organizaciones comenzaron a prestar más atención de lo que les importa a los empleados y lo que valoran, en vez de tratar de extraer más de ellos. Esto ha estado presente en la mayoría de las organizaciones durante las dos últimas décadas aproximadamente y responde a la pregunta: ¿cómo puedo hacer a mis trabajadores más felices?

El compromiso luego dio paso a un concepto más amplio, como lo es el employee experience o la experiencia del empleado.

Desde el punto de vista del trabajador, el Employee Experience es todo aquello que hace que elija día a día ir a trabajar a nuestra organización. Es la “vibra” que le genera el ambiente de trabajo, sus compañeros, los espacios físicos y la tecnología que le facilita su vida en el trabajo; desde el punto de vista de la organización, es el resultado de una estrategia pensada y muy bien articulada que permite seducir a un tipo específico de colaborador (no a cualquiera) para que dé lo mejor de sí en beneficio propio y de nuestra organización. En esta etapa la pregunta que debe responderse es: ¿cómo puedo crear una organización donde mis empleados quieran realmente permanecer?

Dicho esto, pasemos ahora a definir qué es Employee Experience.

¿Qué es el Employee Experience?

El employee experience es el recuerdo que se genera en la mente del trabajador después de interactuar racional, física, emocional y/o sicológicamente con la empresa, desde el mismo momento en que se interesó en unirse a la organización, pasando las entrevistas, incorporación, capacitación y desarrollo hasta finalmente su salida e incluso después de ella.

De la definición propuesta, se desprenden al menos 3 características:

  • La experiencia del trabajador es un recuerdo, es decir, una imagen que se guarda en la memoria del trabajador y que condiciona sus comportamientos de manera inconsciente en función de la calidad de dicho recuerdo (positivo o negativo). En tal sentido, el trabajador actúa por cómo lo hizo sentir la experiencia más que por la experiencia en sí misma.
  • La experiencia del trabajador son interacciones, esto es, acciones recíprocas entre el trabajador y la empresa, en las cuales pueden o no estar ambas partes presentes. Cuando la organización o empresa no está presente, hablamos de “momentos” y cuando ambos están presentes, nos referimos a “puntos de contacto”.

La experiencia del trabajador va más allá del ciclo de vida del trabajador, que va desde su primera interacción con la empresa (desde que visita su página web para saber más de ella, por ejemplo) hasta su última interacción con la · misma, al momento de su desvinculación, renuncia, jubilación, etc. En ese sentido, la experiencia del trabajador tiene que ser entendida desde los ojos de este y no desde el punto de vista de los procesos internos del área de recursos humanos.

¿Qué no es Employee Experience?

Visto lo novedoso del concepto considero importante hacer mención a definiciones, modelos o metodologías que se usan en proyectos de employee experience y que en algunas oportunidades son enunciadas de manera errónea como sinónimo. En tal sentido:

  • Employee Experience, no es recursos humanos. El departamento de RRHH es sólo una pieza de este gran puzzle que debe involucrar a todas las áreas de la organización.
  • Employee experience no es EVP (Employee Value Preposition). El EVP es sólo uno de los elementos que puede considerar la estrategia de employee experience.
  • Employee Experience no es un journey map, pasillo o viaje del trabajador. El journey map o mapa de la experiencia, es una herramienta de investigación que puede ser utilizada como parte del proceso del diseño de la experiencia del colaborador y que permite plasmar en un mapa, determinadas etapas e interacciones que atraviesa un colaborador durante su ciclo de vida en la organización.
  • Employee Experience no es un plan de remuneraciones o beneficios laborales. La experiencia del trabajador se refiere a un estado emocional por parte del trabajador, como resultado de una serie de estímulos medio ambientales que van mucho más allá de del pack retributivo que percibe el trabajador a cambio de la prestación de sus servicios.
  • Employee Experience no es design thinking. Design thinking es una metodología que permite resolver problemas de manera creativa dentro del proceso de diseño de la experiencia del empleado, pero no es la experiencia del empleado.

Employee experience no es engagement. El engagement o compromiso tiene que ver con la motivación del trabajador dentro del ciclo de vida dentro de la organización, mientras que el employee experience es un concepto mucho · más amplio que abarca momentos antes y después del ciclo de vida, dentro del cual, el engagement es un elemento más.

  • Employee Experience no es employee advocacy. El objetivo principal de los programas de employee advocacy es motivar y facilitar que los empleados participen en los esfuerzos de marketing de su organización a través de actividades y compartiendo mensajes de la empresa con sus redes sociales personales.

¿Para qué sirve la experiencia del trabajador?

Invertir en employee experience sólo tiene sentido, si ello repercute de manera positiva en la cuenta de resultado de las organizaciones. Ahora bien, esa relación no es directa ni proporcional, pues no estamos hablando de fórmulas matemáticas, sino de acciones que planificadas de manera estratégica inciden o influyen en el comportamiento de los trabajadores.

En tal sentido, para que el employee experience tenga impacto en el negocio, es necesario que se den los comportamientos siguientes:

  1. Que los colaboradores se queden en la empresa. Es importante que a nuestros colaboradores les guste trabajar en la organización y, en consecuencia, generen vínculos que vayan más allá del atractivo salarial y de condiciones de trabajo en general.
  2. Que los colaboradores recomienden a la empresa. Es necesario que nuestros colaboradores digan cosas positivas de la organización y actúen como promotores de la misma.
  3. Como consecuencia de lo anterior, es necesario que los colaboradores sean productivos. Para ello, es indispensable que se sientan motivados a realizar su mejor esfuerzo por ayudar a la organización a cumplir sus objetivos estratégicos. Cuando me refiero a productividad, hago referencia a desempeño (el cómo) y rendimiento (cuánto) como sistema de medición.

Ahora bien, a pesar del esfuerzo realizado líneas atrás para diferenciar el Employee Experience del employee engagement, algún lector escéptico podría decir que todo esto del employee experience es sólo una moda y que al final se trata sólo de una nueva fórmula de generar compromiso.

En ese sentido, me interesa destacar que la generación de compromiso o engagement, aun siendo imprescindible, no produce por sí misma un nivel de desempeño alineado con los intereses de la organización; de allí, que es necesario alinear la experiencia del trabajador con la del cliente, inspirando a los primeros con la visión y valores de la empresa, de forma tal que se sientan orgullosos de pertenecer a ella, y en consecuencia, se esfuercen día a día en hacer su trabajo mejor que el día anterior, repercutiendo de manera positiva en el estado de cuenta de la organización.

En efecto, los trabajadores son los embajadores de la marca. Para que puedan recomendar a la empresa y sus productos, es clave que sucedan dos cosas: primero, que los colaboradores vivan la experiencia que la organización pretende hacer vivir a sus clientes; y, segundo, que la organización gire en torno a sus colaboradores y no la inversa.

En efecto, difícilmente un trabajador llamará al cliente por su nombre si su líder no recuerda el suyo, tampoco recomendará la compra de un seguro o la adquisición de un crédito, si el banco como empleador (por ejemplo) no le brinda facilidades para adquirir dichos productos.

Por otra parte, considero importante que las organizaciones se replanteen la relación de subordinación con sus colaboradores. ¿Se imaginan una organización donde la descripción de cargos sea co-creada junto a los empleados y no impuesta “por defecto”? O que cada trabajador pudiese personalizar sus beneficios salariales o escoger sus teléfonos móviles u ordenadores en función de sus intereses.

En la próxima parte de este viaje por la Employee Experience revisaremos los factores que inciden en ella, para finalmente ver los pasos para diseñar una experiencia memorable para sus colaboradores.

Fuente: EVERIS

Determinación de la CUCA (cuenta capital de aportación actualizado)

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Por: L.C.C. Rodrigo A. Ramírez Venegas  

Image of two young businessmen discussing new project in office

En el artículo 78 de la LISR (Ley del Impuesto Sobre la Renta), establece en su párrafo 11vo. que para determinar la CUCA, las personas morales llevarán una cuenta de capital de aportación que se adicionará con las aportaciones de capital, las primas netas por suscripción de acciones efectuadas por los socios o accionistas, y se disminuirá con las reducciones de capital que se efectúen. Para los efectos de este párrafo, no se incluirá como capital de aportación el correspondiente a la reinversión o capitalización de utilidades o de cualquier otro concepto que conforme el capital contable de la persona moral ni el proveniente de reinversiones de dividendos o utilidades en aumento de capital de las personas que los distribuyan realizadas dentro de los treinta días siguientes a su distribución. Los conceptos correspondientes a aumentos de capital mencionados en este párrafo, se adicionarán a la cuenta de capital de aportación en el momento en el que se paguen y los conceptos relativos a reducciones de capital se disminuirán de la citada cuenta en el momento en el que se pague el reembolso.

La actualización de la CUCA se determinará del saldo de la cuenta prevista en el párrafo anterior que se tenga al día del cierre de cada ejercicio, se actualizará por el periodo comprendido desde el mes en el que se efectuó la última actualización y hasta el mes de cierre del ejercicio de que se trate. Cuando se efectúen aportaciones o reducciones de capital, con posterioridad a la actualización prevista en este párrafo, el saldo de la cuenta que se tenga a esa fecha se actualizará por el periodo comprendido desde el mes en el que se efectuó la última actualización y hasta el mes en el que se pague la aportación o el reembolso, según corresponda.

Fórmula:

CUCA = aportaciones de capital + primas por suscripción de acciones – reducciones de capital + actualización.

* actualización por cada movimiento que se realice en él ejercicio

Fundamento: artículo 78 LISR

MÉTODOS DE INVENTARIOS

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Por: L.C.C. Rodrigo A. Ramírez Venegas           

De acuerdo a las Normas de Información Financiera (NIF C-4, inventario) los inventarios deben valuarse a su costo o a su valor neto de realización, el menor.

Para lo anterior debemos considerar que dentro de mantener correctamente valuados estos inventarios en el reconocimiento de la determinación del costo de los inventarios debe hacerse sobre la base de alguno de los siguientes métodos de valuación: costo de adquisición, costo estándar o método de detallistas; en el caso del método de costo estándar, siempre y cuando los resultados de su aplicación se aproximen al costo real.

El Costo de adquisición es el importe pagado de efectivo o equivalentes por un activo o servicio al momento de su adquisición.

El Costo estándar se determina anticipadamente y en esta determinación se toman en consideración los niveles normales de utilización de materia prima, materiales, mano de obra y gastos de fabricación y la eficiencia y la utilización de la capacidad de producción instalada. Las cuotas de costo estándar se revisan periódicamente, y deben ajustarse a la luz de las circunstancias actuales.

Y el último método de valuación el Detallistas, con este método, los inventarios se valúan a los precios de venta de los artículos que los integran deducidos del correspondiente margen de utilidad bruta. Para efectos del método de detallistas, por margen de utilidad bruta debe entenderse el importe del precio de venta asignado a un artículo disminuido de su costo de adquisición. El porcentaje de margen de utilidad bruta se determina dividiendo la utilidad bruta entre el precio de venta.

Fundamento:

Párrafos de la NIF C-4
42.1 y del 44.8.1 al 44.8.4.1

Adquiere el Curso en línea de “Estudio Integral de las NIF´s” con el L.C.C. Rodrigo A. Ramírez Venegas , más información al WhatsApp:(55) 8154-7437          

Retroalimentación del desempeño

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Por: Lorena Azúa

Vamos a cambiar un poco los roles, e imagínate que de repente llegas con tu jefe y te despide diciéndote que no está satisfecho con tu trabajo después de 2 o 3 años en los que has colaborado en esa empresa, o que cometiste un error irreparable hace 6 meses.

La retroalimentación del desempeño debe ser una práctica constante entre los empleados y colaboradores; es más un hábito, de modo que el empleado pueda saber cuáles son sus fortalezas y cuáles son las áreas que debe mejorar. Pero, sobre todo, tomar decisiones bilaterales para mejorar el desempeño.

¿Cómo debo retroalimentar a mis empleados?

  1. Primero que nada, prepara una sesión formal con cada empleado para brindar retroalimentación. Convoca a la reunión y asiéntalo en tu agenda
  2. Reúne información, revisa los antencedentes del desempeño de la persona a la que retroalimentarás, consigue información objetiva y prepara ejemplos concretos tanto de fortalezas como de debilidades para trabajar sobre ellos.
  3. Previo a la sesión, pídele que haga una autoevaluación de su desempeño, centrada en su trabajo, es decir, no en quejas o solicitudes que quiera hacerte. Para esto, puedes diseñar un formato.
  4. Ya en la sesión comparen su autoevaluación con el análisis que tú realizaste.
  5. Inicia con las fortalezas, ya que si empiezas a hablar de cosas negativas, provocarás que se cierre la comunicación y puede generar controversias; continúa mencionando las áreas de oportunidad y tus sugerencias para mejorarlas.
  6. Elaboren juntos un plan de acción, que contenga las metas y objetivos a los que se pretende llegar, qué se requiere para lograrlo y cuándo se realizará y cómo se medirá.
  7. Finalmente, haz un cierre cálido de la reunión y agradece la apertura y voluntad de mejorar.

Algunos tips para realizar la sesión de retroalimentación:

  1. Realízalo cuando tú y tu empleado se sientan tranquilos y dispuestos para la sesión.
  2. Efectúalo con todo tu personal.
  3. Nunca lo hagas en público.
  4. Evita frases negativas.

Recuerda que “Empleado feliz, empresa feliz”.